朗歐咨詢：為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業的ERP難以推行？

｜導讀

ERP是近年來比較有效的信息化管理(lǐ)工具，曾經它還隻是大企業才能(néng)“享用(yòng)”的東西，如今也逐漸在中小(xiǎo)私企中流行起來，使用(yòng)ERP的中小(xiǎo)企業越來越多(duō)。

ERP是建立在信息技(jì )術基礎上，整合了企業管理(lǐ)理(lǐ)念、業務(wù)流程、基礎數據、人力物(wù)力、計算機硬件和軟件于一體(tǐ)的企業資源管理(lǐ)系統，是一套成熟的管理(lǐ)思想和管理(lǐ)工具。ERP的有效使用(yòng)，可(kě)使很(hěn)多(duō)工作(zuò)自動化，并大量地節省時間和人力，使管理(lǐ)變得更為(wèi)準确高效。

然而，許多(duō)使用(yòng)ERP軟件系統的中小(xiǎo)企業都無法取得令人滿意的效果。這是為(wèi)什麽呢(ne)？結合朗歐咨詢駐廠輔導的實戰經曆，總結出這4點。

一、ERP不僅僅是一個管理(lǐ)工具，更是一種管理(lǐ)思想

使用(yòng)ERP系統對企業而言其實是一場巨大的變革，是對企業工作(zuò)習慣和工作(zuò)模式的一場變革。ERP不僅是一個管理(lǐ)工具，更是一種管理(lǐ)思想。

通常情況下，在企業導入ERP時，所有的參與方，不論是軟件公司，還是企業老闆、企業管理(lǐ)人員都将ERP系統放在純技(jì )術層面，而沒有意識到ERP系統蘊含着一種管理(lǐ)思想和管理(lǐ)模式，更沒有把ERP的使用(yòng)當作(zuò)是一場“改造人的運動”。這種管理(lǐ)模式要順利實施，必須具備一些基本條件——标準化、數據化、流程化的管理(lǐ)。當企業管理(lǐ)逐步實現了标準化、數據化、流程化，企業的整個管理(lǐ)模式就發生了根本的改變，這種改變與ERP系統本身不相關主要是人的習性的改變，是上線(xiàn)ERP系統的前提。ERP系統，其實代表着企業一套全新(xīn)的運作(zuò)模式。

标準化、數據化、流程化的管理(lǐ)會與人們長(cháng)期形成的不按标準随心所欲、不受制約、自由散漫的工作(zuò)習慣發生沖突，會在ERP系統還未上線(xiàn)前引發一場較量和博弈。除非管理(lǐ)人員接受了标準化數據化、流程化的工作(zuò)方式，放棄了随心所欲的自我管理(lǐ)方式，否則，他(tā)們根本就不會配合軟件設計師的工作(zuò)，就會産生抗拒心理(lǐ)。這才是很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)私企上線(xiàn)ERP系統時面對的最大的“敵人”。

任何一家軟件公司都能(néng)夠為(wèi)企業提供ERP系統的設計與實施方案，軟件工程師們也會與企業的管理(lǐ)人員詳細讨論該方案，了解企業的需求，修改設計與實施方案。但軟件公司往往不會考慮在ERP實施的過程中，如何引導企業員工的思維方式、行為(wèi)方式向着标準化、數據化、流程化的方向轉變，如何改變習慣了的管理(lǐ)模式，如何在這種改變中克服各種阻力等。ERP系統的技(jì )術工作(zuò)并不難，難點在于在管理(lǐ)習慣“變與不變”的博弈中引導企業前行。企業引入ERP系統的本質(zhì)是一場精(jīng)細化管理(lǐ)變革。要完成這項管理(lǐ)變革，必須改造企業中的人，改變企業員工原有的習慣和模式，改變過去粗放式的管理(lǐ)模式。論難度，改變企業員工的管理(lǐ)思想和習慣，會占到推進ERP整個工作(zuò)的80%以上。這就是諸多(duō)ERP項目無法成功實施的主要原因。

二、ERP系統沒有随企業變化而做出調整

ERP系統在企業中的運行狀況應當是不斷變化的。很(hěn)多(duō)使用(yòng)ERP系統的公司，在外部顧問參與的階段，項目進展比較順利。經過幾個月的試運行後，系統正式上線(xiàn)，這時ERP軟件廠商和顧問即認為(wèi)系統實施成功了。随着時間的推移，企業的業務(wù)流程、産品和人員發生了變化，ERP系統的業務(wù)流程也應該進行相應的調整。但是，很(hěn)多(duō)企業并未做到這一點，系統的維護及再次開發與企業的實際情況脫節。這種情況愈演愈烈，幾年之後，企業的内部流程、主要産品已經發生了根本性的變化，原有的系統完全不能(néng)适用(yòng)了，導緻一些企業ERP項目失敗。

三、企業不注重人才培養

首先，一些企業原有的信息化水平較低，企業管理(lǐ)混亂，缺乏明确的流程。比如，崗位設置不科(kē)學(xué)，部門職能(néng)不清晰，沒有規章制度，沒有管理(lǐ)标準等；許多(duō)系統隻收集與企業相關的内部信息而在有效搜索、整理(lǐ)、開發和利用(yòng)外部信息，特别是互聯網信息的手段、方法和技(jì )術等方面還存在很(hěn)多(duō)不足之處；企業員工對于企業業務(wù)流程的重組在思想上和認識上還有一定的差距。在這種情況下實施ERP項目肯定不會成功。

其次，員工文(wén)化素質(zhì)整體(tǐ)水平比較低。傳統生産制造型企業中擁有大專以上學(xué)曆的員工很(hěn)少，相當一部分(fēn)管理(lǐ)人員的受教育程度還隻是初中、中專、高中。但是ERP很(hěn)多(duō)環節需要運用(yòng)計算機，如果連計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒辦法實施信息化管理(lǐ)。即使實施之後，也會因為(wèi)沒有能(néng)力維護或缺乏維護管理(lǐ)人員，使ERP系統在運行一段時間後陷入癱瘓狀态。

最後，企業管理(lǐ)人員對ERP系統缺乏深刻、客觀、科(kē)學(xué)、準确的認知，對自身認識也不足，就導緻在實施ERP的過程中出現失誤，無法保證取得最後的成功。朗歐咨詢的一家客戶企業，幾年前就推行了ERP項目。該公司花(huā)了上百萬元購(gòu)買的ERP系統，隻有“進”“銷”“存”這幾個模塊能(néng)夠運作(zuò)，還異常頻發，其他(tā)模塊根本運作(zuò)不起來。負責引進ERP的公司工作(zuò)人員反映說，老闆因為(wèi)這件事還和軟件公司的人大吵了一架，雙方相互指責，差點要打官司。從這個案例中可(kě)以看出，企業老闆并不是真正了解ERP，不了解為(wèi)何隻有“進”“銷”“存”這三個模塊，也不了解異常問題頻發的真正原因。

四、企業不注重軟件咨詢與培訓

在國(guó)外，實施ERP的邏輯順序是“培訓一軟件一硬件”，而國(guó)内是“硬件—軟件—培訓”。有專家認為(wèi)，鑒于人的重要性，培訓應該放在第一位。由于我國(guó)許多(duō)企業未接受過完全競争市場機制的“洗禮”，工業化尚未實現就進入信息化，因此應該在培訓前面再加上一個“咨詢”，即“咨詢-培訓一軟件一硬件”。

咨詢就是輔導，就是深層次的培訓，就是為(wèi)企業提供從管理(lǐ)思想到管理(lǐ)行為(wèi)的指導。目前在我國(guó)中小(xiǎo)企業ERP項目的實施中，軟件、實施、咨詢費用(yòng)所占比例失衡。有時軟件費用(yòng)占50%以上，實施費用(yòng)占30%，咨詢開銷僅占10%~20%，導緻軟件供應商“兼職”扮演起咨詢的角色，從而導緻了ERP項目的實施成功率一直處在很(hěn)低的水平上，推行成功率難以提高。

實施ERP項目，需要各部門相互協調、相互配合，各部門的數據錄人、引用(yòng)和單據流轉講究的是“同步作(zuò)業”。特别是實施初期的“并網”階段，需要企業容忍人工操作(zuò)與ERP操作(zuò)之間的誤差，不能(néng)因為(wèi)這種“誤差”給企業帶來了更大的糾錯工作(zuò)量而認為(wèi)“ERP也不過如此”，更不能(néng)就此放棄。隻要堅持讓人工操作(zuò)與系統操作(zuò)磨合幾個月，系統才有可(kě)能(néng)正常運行。

業内流行這樣一句話：“ERP的實施是‘三分(fēn)軟件、七分(fēn)實施十二分(fēn)數據’。”中小(xiǎo)企業要順利實施ERP項目，必須從思想變革。管理(lǐ)模式變革入手，注重員工培訓和人才培養。“十二分(fēn)數據”其實就是精(jīng)細化管理(lǐ)。通過精(jīng)細化管理(lǐ)将企業的基礎管理(lǐ)提升一個台階，建立起對應的基礎數據、基礎表單、基礎流程以後，再來推行ERP系統，時機才算相對成熟，此時運用(yòng)ERP系統，就是将管理(lǐ)流程信息化的過程。現在很(hěn)多(duō)軟件提供商、許多(duō)企業也認識到了ERP運行難的問題。所以許多(duō)企業都在将MES系統（制造執行系統）與ERP系統配合着來推行，以解決ERP系統裏的數據在生産過程中不受控的問題。

當企業的精(jīng)細化管理(lǐ)達到一定程度後，将基礎管理(lǐ)流程、管理(lǐ)工具信息化是企業發展必須要經曆的一個階段，此時，成功運行ERP系統就不會是天方夜譚。

 朗歐咨詢：制造型數字化轉型路徑圖

｜結語

為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)企業的ERP難以推行？朗歐咨詢總結出4個重點因素：第一，ERP不僅僅是一個管理(lǐ)工具，更是一種管理(lǐ)思想；第二，ERP系統沒有随企業變化而做出調整；第三，企業不注重人才培養；第四，企業不注重軟件咨詢與培訓。不妨對照着看看，如果你的企業在推行ERP的時候也存在這些問題，那就趕緊糾正。

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