朗歐咨詢：工廠流程建設的7個步驟（上）

發布日期：2024-02-28

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朗歐咨詢在走訪、調研的時候，發現大部分(fēn)企業并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的卻形同虛設，說到底是這2個原因：一是流程設計本身有問題；二是企業沒有執行的文(wén)化，員工執行力低。

流程制度是需要大家共同遵守的，制定流程制度的宗旨是，要把複雜的事情簡單化，把混亂的事情規範化，比如，描述應盡可(kě)能(néng)做到簡明、扼要、易懂、好記，讓每個員工都能(néng)輕松理(lǐ)解，如果過于追求“高大上”，則不利于被員工理(lǐ)解和執行。那麽，可(kě)落地、高效率流程到底如何做正确建設？

十多(duō)年來，朗歐咨詢團隊對幾百家制造業進行深度駐廠服務(wù)，總結出流程建設的7個步驟，現在分(fēn)享出來，供你參考。

一、朗歐咨詢步驟1：流程分(fēn)析

1.從問題和效率出發

從問題和效率出發，制定流程文(wén)件力求簡明、扼要、有用(yòng)，絕不能(néng)為(wèi)了形式而制定流程，形式主義的流程管理(lǐ)存在巨大的運營風險。很(hěn)多(duō)企業的客戶投訴流程冗長(cháng)，涉及七八個部門，看似很(hěn)規矩、完美，實則掩蓋了責任，沒有做到以客戶和市場為(wèi)中心。這樣的流程對組織效益的提高是無益的。也不能(néng)為(wèi)了“好看”而制定流程。很(hěn)多(duō)企業為(wèi)了驗廠需要，導人ISO管理(lǐ)體(tǐ)系，ISO文(wén)件中根據組織架構圖規範了每個崗位的工作(zuò)流程非常詳盡，但是并不符合企業實際情況，難以落地。

流程建設要思考兩個問題：一是解決什麽問題：二是能(néng)否提升組織效率。

2.全價值鏈思考

價值鏈的概念最早是由美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特在1985年提出來的，其主要思想就是将企業的生産、營銷、财務(wù)、人力資源等環節有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作(zuò)，形成相互關聯的整體(tǐ)，真正按照價值鏈的特征制定實施企業的業務(wù)流程。

流程建設要進行全價值鏈思考，目的是實現企業價值最大化。通過業務(wù)重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從更大的範圍發現問題、改進不足，不斷提升企業價值。

企業在流程建設中面臨的一個問題是：我們幾乎難以判斷價值成果本身及形成這個價值成果的全價值鏈上各流程要素的貢獻度，有的時候甚至會作(zuò)出誤判。流程建設本身也是要成本的，很(hěn)多(duō)企業管理(lǐ)成本居高不下很(hěn)大的原因就是設置了無效的組織流程。

3.細化、優化、簡化

企業流程建設大都經曆四個階段：從無到有、從有到亂、從亂到繁從繁到簡。流程要不斷細化、優化和簡化。

首先，剛開始施行管理(lǐ)變革的企業，會新(xīn)增很(hěn)多(duō)流程文(wén)件，這是從無到有、做加法的過程：其次，流程全面執行以後，需要綜合分(fēn)析哪些流程可(kě)以優化；最後，通過全價值鏈的分(fēn)析，取消那些冗餘的、不創造價值的流程。

二、朗歐咨詢步驟2：确定流程主導人

1.每個流程都要有明确的主導部門和主導人

前面一再強調流程連接的是崗位而不是部門，這裏的主導部門和主導人就是流程的責任主體(tǐ)。明确主導部門和主導人的重要意義就在于明确責任主體(tǐ)。當需要修訂流程文(wén)件的時候，可(kě)以快速地找到相關責任人。

2.主導人必須是流程規定的行動主體(tǐ)或利益相關主體(tǐ)

如何确定流程文(wén)件的主導人？

（1）開展工作(zuò)的行動主體(tǐ)。比如前文(wén)列舉的《日備料管理(lǐ)作(zuò)業流程卡》，日備料屬于PMC部門的工作(zuò)範疇，而且是計劃員、物(wù)控員的主要工作(zuò)内容，PMC部的計劃員和物(wù)控員是該流程的行動主體(tǐ)。

（2）利益相關體(tǐ)。如業務(wù)部考核PMC部的訂單準交率，業務(wù)部和PMC部就是利益相關體(tǐ)，如果PMC部的計劃不能(néng)按期準交，影響的就是業務(wù)部門的利益，此時業務(wù)部門可(kě)以作(zuò)為(wèi)主導部門制定訂單準交相關流程，對PMC部進行制約。

3.主導部門、主導人為(wèi)推動和落實流程的責任主體(tǐ)

當流程沒有得到有效執行而産生問題時，主導部門或主導人就是流程的責任主體(tǐ)，哪怕也涉及其他(tā)部門人員的相關責任，主導部門、主導人也要承擔監督不力的責任。

三、朗歐咨詢步驟3：流程制定前的調研

有的管理(lǐ)者在制定流程時喜歡“閉門造車(chē)”，在辦公室苦思冥想；有的管理(lǐ)者則習慣“百度”。如此制定的流程并不能(néng)解決實際問題，反而增加了企業的管理(lǐ)成本。制定流程前一定要進行詳細的調研。

1.要深入現場，找到問題點

流程是針對問題而設計的，管理(lǐ)者要到現場調研，主動發現流程的失控點。比如對于品控流程，你不到車(chē)間現場就沒法發現品質(zhì)問題出在“人、機、料、法、環”的哪個環節，品控就無從下手，抑或制定出來的品控流程因未抓到核心問題點而無法解決問題。

隻有深入現場，找到失控點，通過流程協調好利益相關方，才能(néng)發現、分(fēn)析、解決和預防問題。

2.要有明确、具體(tǐ)的改善方向

在制定流程時一定要明确具體(tǐ)的改善方向，不能(néng)掉入“大而全、泛而不專”的流程設計陷阱中，不能(néng)為(wèi)了規範而規範、為(wèi)了标準化而做标準。

3.明确初步的改善動作(zuò)

正如稻盛和夫所言：“答(dá)案在現場，現場有神靈。”到問題發生的現場去調研，隻有這樣才能(néng)夠了解問題、分(fēn)析問題，明确初步的改善動作(zuò)，從而解決問題。

朗歐咨詢：多(duō)到現場，多(duō)去車(chē)間

四、朗歐咨詢步驟4：流程的研讨确認

流程文(wén)件執行得好壞與否，80%在于制定階段，20%在于執行階段。很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者制定流程文(wén)件隻花(huā)了20%的精(jīng)力，很(hěn)草(cǎo)率地就把某個文(wén)件做出來，卻花(huā)費80%的精(jīng)力去抓執行，殊不知前面的這些基礎動作(zuò)沒有做到位，流程的執行會大打折扣。朗歐團隊在駐廠輔導的過程中，經常發現，在這些基礎性動作(zuò)中，流程的研讨确認是很(hěn)容易被忽略的一個環節。

1.充分(fēn)讨論，在研讨階段合理(lǐ)性大于權威性

确定了主導人，主導人又對相對應的失控點和問題進行了分(fēn)析和總結，這個時候再把流程相關方的責任主體(tǐ)召集起來開展研讨。

千萬不要認為(wèi)研讨流程是浪費時間。有些人認為(wèi)已經找到了失控點，也知道流程怎麽做了，沒有必要再組織相關責任人進行讨論。其實這反映了不同的管理(lǐ)指導思想，即是堅持“個人決策、集體(tǐ)負責”還是“集體(tǐ)決策、個人負責”。前文(wén)介紹領導管人的時候講到，參與會議的相關人員的發言次序是有講究的。領導不要先定調，領導先定調就會導緻“個體(tǐ)決策、集體(tǐ)負責”。規範的組織需要做到“集體(tǐ)決策、個人負責”，研讨流程的過程就是通過集體(tǐ)決策來明确個體(tǐ)責任的過程。在研讨流程文(wén)件的過程中，管理(lǐ)者要樹立一個理(lǐ)念：研讨階段合理(lǐ)性大于權威性。要充分(fēn)激發執行者和協作(zuò)者的參與熱情，每個責任主體(tǐ)都必須發表意見并提出建議。否則流程研讨就容易搞成“一言堂”，最後老闆一錘定音，卻執行不力。

攝影圖-商務(wù)辦公-DSC_2905.jpg 朗歐咨詢：建設流程，要善于借助集體(tǐ)的智慧

2.讓執行者和協作(zuò)者參與流程研讨，培養其對流程的認同感，規範操作(zuò)動作(zuò)

“組織才能(néng)管好人”，讓執行者、協作(zuò)者參與流程的研讨與确認，其實就是組織管理(lǐ)的方式。組織對人是尊重的，領導對人是管理(lǐ)的。在流程研讨階段，召集相關責任主體(tǐ)參與，每個主體(tǐ)都可(kě)以在研讨會議上發表意見，研讨的過程即是推行流程文(wén)件的過程，是培養執行者、協作(zuò)者對流程認同度的過程，也是對責任主體(tǐ)培訓的過程。在流程研讨過程中，每個責任主體(tǐ)幾乎都明晰了自己扮演的角色和承擔的責任。

3.流程動作(zuò)必須具有針對性

在推行一個管理(lǐ)動作(zuò)之前一定要思考清楚如下六個問題。

（1）為(wèi)什麽做？

（2）怎麽做？

（3）計劃做成什麽樣？

（4）能(néng)夠起到什麽作(zuò)用(yòng)？

（5）有沒有橫向的相關性？

（6）結果能(néng)夠系統呈現嗎？

認真思考這六個問題之後，設計具體(tǐ)的管理(lǐ)動作(zuò)還要遵循“六要素原則”，即标準、制約、責任、責任主體(tǐ)、工作(zuò)時效、具體(tǐ)動作(zuò)。流程文(wén)件要有針對性和目的性，避免假、大、空。

五、朗歐咨詢步驟5：流程文(wén)件的确認及會簽

流程文(wén)件制定出來以後，一定得發送給相關責任主體(tǐ)，并請他(tā)們簽字确認，這是流程落地的關鍵。

流程文(wén)件的會簽主要有兩個作(zuò)用(yòng)：第一，讓員工充分(fēn)知情；第二，明确相關責任。