朗歐咨詢：成功推行績效管理(lǐ)，從走出這4大誤區(qū)開始

｜導讀

績效管理(lǐ)是由内而外激發員工動力的機制設計，目的在于激發組織活力。但朗歐企管發現，很(hěn)多(duō)企業在推行績效管理(lǐ)時收效甚微，問題出在哪裏？

一、朗歐咨詢：管理(lǐ)者要思考的兩個問題

第一，為(wèi)什麽總會讓“雷鋒”吃虧？

第二， 是先有激勵機制去找人才，還是先有人才再建立激勵機制呢(ne)？

1.企業為(wèi)什麽總會讓“雷鋒”吃虧？

我在朗歐咨詢一次年度大課現場組織讨論了這個問題。

學(xué)員Ａ說：“我個人認為(wèi)是企業沒有建立相對公平公正的考核制度，通俗地講就是沒有将員工的日常行為(wèi)和工作(zuò)表現更好地體(tǐ)現出來，從而激發員工的工作(zuò)積極性。企業沒有建立公開、公平、透明的績效評價機制，在這種情況下，雷鋒就會吃虧。”

學(xué)員Ｂ說：“我就是企業的那個‘雷鋒’，所以我有發言權。我為(wèi)前一家企業貢獻很(hěn)大，但個人并沒有得到相應的回報，所以我說我是一個吃虧的‘雷鋒’。但從另一個角度來說，我也不吃虧，因為(wèi)企業給了我一個成長(cháng)的平台。”

現場學(xué)員分(fēn)别從兩個維度讨論了這個問題：一位從企業管理(lǐ)的角度，認為(wèi)企業沒有建立公開、透明、公平的績效評價機制；另一位從員工的角度，認為(wèi)自己做了很(hěn)多(duō)事，卻沒有得到相應的回報。

很(hěn)多(duō)人都會認為(wèi)自己是“雷鋒”。從人性來講，有人會覺得自己很(hěn)差勁嗎？當然除了自卑的人。大多(duō)數人都對自己的人格和能(néng)力持肯定态度，都覺得自己是“雷鋒”，會覺得自己做的事就是最好的事。對于此，公司應該盡可(kě)能(néng)地設置公開、公平、透明的考核機制；員工應該積極地去做“雷鋒”，不要覺得公司沒有認定你是“雷鋒”，沒有認可(kě)你的業績，自己就吃虧了，也許是你做得還不夠，也許是你對自己的評價過高了。

科(kē)學(xué)研究表明，通常來說身邊走得最近的５個人的平均水平就是自己的真實水平。我們通過審視和自己走得最近的５個人的工作(zuò)水平，可(kě)以大概認定自己的真實水平。我們不要總覺得自己在企業吃了虧，關鍵看自己怎麽在企業這個舞台上發揮個人能(néng)力。即使你在這家企業沒有被重用(yòng)，還會有第二家、第三家企業，自己真有能(néng)力是不會被埋沒的。大多(duō)數人自以為(wèi)的“懷才不遇”其實是“懷才不足”。

 朗歐咨詢：企業要設置公開、公平、透明的考核機制

2.企業是先有激勵機制去找人才，還是先有人才再建立激勵機制？

學(xué)員Ａ說，企業先有激勵機制然後才有人才，因為(wèi)隻有建立了激勵機制才能(néng)驗證一個人是不是人才。

學(xué)員Ｂ說，每個人情況都不一樣，企業不可(kě)能(néng)為(wèi)每個人都設置一個機制，而且真正的人才是需要綜合考評的。

在朗歐咨詢團隊為(wèi)企業做管理(lǐ)變革的時候，企業老闆和高管經常抱怨：“我的企業沒有人才！”而普通管理(lǐ)者和員工則認為(wèi)：“企業沒有機制，沒有吸納人才的能(néng)力！”

這個問題其實給大家設置了一個陷阱。我們的重點首先不應該放在“機制”或者“找人才”上面，我們要跳出這個思維，把核心點放在“怎麽樣培養人才”上面。企業隻要能(néng)夠培養出人才，就會發現吸引人才的機制也建好了。也會發現源源不斷地湧現出新(xīn)的人才。

 朗歐咨詢：培養人才才是關鍵

二、朗歐咨詢：企業建立績效管理(lǐ)體(tǐ)系的誤區(qū)

1. 用(yòng)未來的收益激勵當下的人才

很(hěn)多(duō)培訓老師經常給企業老闆灌輸一種思想：“我們要用(yòng)未來的收益激勵當下的人才。” 老闆聽了當然很(hěn)開心。不用(yòng)花(huā)錢還能(néng)激勵人；員工覺得也挺好。至少企業畫了一個餅。“又大又圓”，這句話本身就是個僞命題。如果員工當下已經是人才了意味着就能(néng)創造價值。企業為(wèi)何不用(yòng)當下的收益去激勵他(tā)呢(ne)？未來的收益是激勵未來的人才的如果員工當下不是人才。未來的收益從哪裏來？收益都沒有。又如何去激勵呢(ne)？

未來是未知的。所以，朗歐咨詢認為(wèi)，“未來收益的不确定性，注定了其激勵效果不會很(hěn)明顯。”

2.績效管理(lǐ)＝目标管理(lǐ)＝績效考核＝獎罰

很(hěn)多(duō)企業把績效管理(lǐ)做成了目标管理(lǐ)。認為(wèi)績效管理(lǐ)就是績效考核。把績效考核作(zuò)為(wèi)約束和控制員工的手段。通過績效考核給員工增加壓力。“試圖通過獎罰的方式約束員工。”這種簡單粗暴的績效管理(lǐ)方式自然會受到員工的抵制。

事實上，績效管理(lǐ)和績效考核，目标管理(lǐ)是不同的。績效考核隻是績效管理(lǐ)的一個環節。績效管理(lǐ)是一個完整的循環。由績效計劃制訂，績效輔導溝通，績效考核評價和績效結果應用(yòng)等環節構成。”績效管理(lǐ)的目的不是發績效工資和獎金，不是漲工資，而是持續提升組織和個人的績效。保證企業發展目标的實現績效考核的目的是正确評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵

國(guó)内許多(duō)管理(lǐ)者簡單粗暴地把目标管理(lǐ)當成績效考核。很(hěn)多(duō)企業在推行目标管理(lǐ)的過程中有一種“吃快餐”的思維，認為(wèi)隻要把目标與員工的收益挂鈎就可(kě)以了。這種方式是不可(kě)取的，目标管理(lǐ)背後還有大量的工作(zuò)要做。彼得·德(dé)魯克所提倡的目标管理(lǐ)，是需要管理(lǐ)者在前期将大量的工作(zuò)任務(wù)進行細化、設定目标值、抓執行、持續改善的一種全流程、全方位的管理(lǐ)方法，不能(néng)簡單粗暴地把目标管理(lǐ)理(lǐ)解為(wèi)績效考核和獎罰。

 朗歐咨詢：不要簡單地把績效管理(lǐ)等同于目标管理(lǐ)

3.在經營業績不好的時候去激勵人

激勵機制一定是在企業經營狀況相對穩定、相對良性循環的情況下建立的。如果企業經營狀況不好，員工是不會有多(duō)高的積極性參與激勵的，因為(wèi)員工對企業的經營狀況最清楚，會考慮企業是否具備兌現能(néng)力。

4.認為(wèi)股權激勵“百事通”

很(hěn)多(duō)老闆非常迷戀股權激勵，認為(wèi)錢到位了，人就好管了，事情也就理(lǐ)順了。簡單粗暴用(yòng)錢搞定人、擺平管理(lǐ)問題的思想不可(kě)取。物(wù)質(zhì)激勵不是萬能(néng)的，物(wù)質(zhì)激勵也要建立在企業精(jīng)細化管理(lǐ)的基礎上。非上市或無上市計劃的企業慎用(yòng)股權激勵。企業實行全員股權激勵，機制建設成本很(hěn)高，需要有很(hěn)高的公信力。

公信力怎麽體(tǐ)現？朗歐咨詢輔導許多(duō)上市公司進行了股權激勵并達到預期的效果，這些公司的經營業績和财務(wù)信息都是公開、透明的。大多(duō)數中小(xiǎo)企業能(néng)做到這樣嗎？即便做到了，由于缺乏公信力，公衆也不信。我個人建議非上市公司先把工作(zuò)重點放在薪酬體(tǐ)系和績效管理(lǐ)機制的建設上，不要執迷于股權激勵。制造業工廠尤其要注意。

 朗歐咨詢：物(wù)質(zhì)激勵不是萬能(néng)的，找到員工需求是關鍵

｜結語

對于企業來說，績效管理(lǐ)之所以難以執行，最大的阻礙就是員工的抗拒。很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者都會存在一個錯誤的認知，以為(wèi)員工抗拒績效就是不上進。其實，朗歐企管發現，這通常是因為(wèi)管理(lǐ)者在推行績效的時候，往往陷入這4個誤區(qū)：用(yòng)未來的收益激勵當下的人才；績效管理(lǐ)＝目标管理(lǐ)＝績效考核＝獎罰；在經營業績不好的時候去激勵人；認為(wèi)股權激勵“百事通”。

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