張應春：10個步驟，從0到1搭建績效管理(lǐ)體(tǐ)系

｜導讀

有人說：“你可(kě)以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作(zuò)，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法争取這些”。換句話說，光把一個人招進來是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你還要想辦法讓他(tā)願意幹、積極幹、主動幹，否則你就會發現，即使是一開始滿懷抱負的員工，也會慢慢激情消退，甚至躺平。那麽，怎麽去解決這樣的問題呢(ne)？朗歐企管認為(wèi)，這就需要我們有一個科(kē)學(xué)的績效管理(lǐ)體(tǐ)系，激發組織活力，以此源源不斷地激勵員工，促其奮進。

這個時候，就有企業老闆跟我抱怨，他(tā)們為(wèi)此已經花(huā)時間、費精(jīng)力做了很(hěn)多(duō)工作(zuò)，結果要麽是自己的績效管理(lǐ)難以推行，要麽就是推行了但沒有取得應有的成效。究其原因，很(hěn)多(duō)都是急于求成，沒有踏踏實實做好績效管理(lǐ)的必要步驟。

十多(duō)年來，我帶領朗歐團隊對幾百家制造業進行深度駐廠服務(wù), 總結出績效管理(lǐ)體(tǐ)系打造的10步曲，一步一個動作(zuò)，可(kě)落地、可(kě)實操，現在分(fēn)享出來，供你參考。

第一步：設計好職員工的職業晉升通道

很(hěn)多(duō)人一談到激勵人就是給錢，問漲工資能(néng)不能(néng)激勵人，那肯定能(néng)激勵人，你給我漲我肯定開心，但真正的激勵是有頂層的設計激勵。這個頂層就是你要設計好職員工的晉升通道。

我們用(yòng)工廠車(chē)間來舉例。普通員工通過自己的努力，在車(chē)間裏升到了班組長(cháng)，然後到部門内晉升，再到跨部門，再到工廠内，再到集團内。好多(duō)集團公司是有調崗、輪崗，或調職調崗的，甚至挂職的。再到集團内成立新(xīn)的事業部，甚至到事業群，一個集團到了一定程度，它成立一個新(xīn)的事業部以後，既能(néng)夠讓優秀的人才冒出來，又給予他(tā)發展的空間。用(yòng)朗歐企管的話來說，這就叫不設上限，不斷裂變，業績評價，實時調整。你不要覺得自己的工廠就那麽大，就一定會有上限。你要想辦法不要給它設上限，當然前提就讓大家有追求了。

 朗歐企管：工廠車(chē)間晉升之路

第二步：分(fēn)析崗位價值權重

企業的類型很(hěn)多(duō)，主要是有生産為(wèi)主型企業、研發為(wèi)主型企業、銷售為(wèi)主型企業。

生産為(wèi)主型的企業，就是以作(zuò)業部門為(wèi)主，完全靠生産部來賺取利潤的企業，比如裝(zhuāng)配加工的、五金加工的、钣金加工的、做家具的，生産部的人效率高，就直接決定了你的利潤好。研發為(wèi)主型的企業呢(ne)，就是以技(jì )術部門為(wèi)主的。而銷售為(wèi)主型的企業，重心就是放在業務(wù)部門，就是你的業務(wù)部門的權重價就要高一些。

第三步：設定績效考核指标項

績效考核指标，是績效考核必不可(kě)少的部分(fēn)，是對績效目标量化的一種表達。我們要如何設定績效考核指标呢(ne)？在這裏，朗歐企管總結了六個要點。

1.明确衡量單位。這個單位是數量單位，是百分(fēn)比，還是分(fēn)子式，還是其他(tā)什麽構成的，要明确。

2.明确所占權重。指标的權重，即每一個指标在績效考核中所占的比重。在績效評價指标體(tǐ)系中，每個指标都是系統裏不可(kě)或缺的要素。在确定各個指标的權重時，既不能(néng)平均主義，又不能(néng)過于強調單個指标。

3.明确考評周期。考評周期，就是多(duō)長(cháng)時間進行一次績效考評。

4.确定評價規則。“無規矩不成方圓”，沒有規則，我們的績效考核很(hěn)難做到公平，也就難以發揮作(zuò)用(yòng)。因此，我們要用(yòng)組織力去評價，而不是靠個人說事。要做到公正合理(lǐ)的考核，就必須有公平、透明的評價規則。

5.确定責任主體(tǐ)。我們朗歐向來強調權責利相統一，必須把責任主體(tǐ)落到實處。如果沒有責任主體(tǐ)，讓誰去對這個數據負責呢(ne)？大家就會相互推诿、扯皮不清。所以一定要确定第一責任人。

6.确定核心指标。就是KPI。實打實地把基礎的做好，确定核心的指标，也不要多(duō)，比如，班組長(cháng)的核心指标就兩個：一次交檢合格率和人均産量。績效考核最忌的就是貪大求全和以偏概全。

 朗歐企管：某造紙廠品質(zhì)部經理(lǐ)績效指标（範例）

第四步：确定數據來源與監控方式

準确的數據是績效考核的重要依據，因此，數據的來源要可(kě)靠，對它的監控也必須是有效的。針對數據來源與監控方式，我們要把握住以下六個方面。

第一，數據的橫向統計。做績效一定要保證數據的真實性，這就需要進行橫向統計。因為(wèi)橫向統計，就要求考核的數據由利益相關部門來統計。既然它們互相是利益制衡的，那麽數據就不能(néng)是自己随意制造了。

第二，指标的具象、量化。管理(lǐ)者不要靠感覺打分(fēn)，到時候交上來的表都是90多(duō)分(fēn)，這就沒有任何區(qū)分(fēn)度，也就沒法去分(fēn)錢了。

第三，統計方式的明确。在确定關鍵績效指标後，就要确定指标計算方法，以此計算和評估關鍵數據指标的表現。

第四，形成數據鏈條。在企業裏，所有的表單和數據，隻有通過表單流和數據流的建立，形成數據鏈條，讓數據從哪裏發出就要回到哪裏去，才能(néng)最終成為(wèi)一個閉環。這樣的數據拿(ná)來考核，才能(néng)真正達到績效管理(lǐ)的目的。

第五，設定監控主體(tǐ)。每一個數據指标，都需要受到監控，因此需要設定監控主體(tǐ)。比如，考核PMC部門的訂單準交率，監控主體(tǐ)就應該是業務(wù)部門。這個監控主體(tǐ)的原則叫利益相關原則，就是一定是他(tā)的利益相關方。

第六，明确監控的周期。就是你多(duō)久來一次，多(duō)久監控一次。

 朗歐企管：**企業數據橫向評估表（範例）

朗歐企管：**公司關鍵數據表（範例）

第五步：曆史數據的演算及總額控制

第一，通過曆史實際數據進行演算。我們做績效的時候，就要關注績效成本産值比。就是我們花(huā)多(duō)大的績效成本去管理(lǐ)企業，這就要通過曆史實際的數據去進行演算。

第二，績效成本效益整體(tǐ)核算。績效成本效益整體(tǐ)核算，就是績效工資産值比。

第三，明确調整周期及調整方案。在績效方案裏面，一定要有明确的調整周期，比如告訴大家這個方案是一年之内不變的，要按照這個方案來執行，但是明年是要調整的。當企業形成了這個調整的規律以後，員工的心态就可(kě)以能(néng)屈能(néng)伸了，因為(wèi)員工也跟着企業的方案周期慢慢養成習慣了。

第六步：确定考核值

确定考核值，就是要确定考核的目标。我們通常會用(yòng)量化的數值來呈現。因此，如何确定考核值非常關鍵。如何确定考核值？就是三個“可(kě)”、三個“化”。

1.三個“可(kě)”，指的是可(kě)實現、可(kě)衡量、可(kě)持續。

第一，可(kě)實現。我們在确定考核值的時候，一定要是可(kě)實現，就是它一定是能(néng)夠拿(ná)得到的。你不要畫個空中樓閣，讓他(tā)想努力去拿(ná)但結果是無論如何也到不了的，這樣的考核值是沒有意義的。

第二，可(kě)衡量。雖然很(hěn)多(duō)企業大多(duō)奉行可(kě)量化的考核值，但實際上考核值既可(kě)以通過定量衡量，也可(kě)以通過定性衡量，隻是無論你用(yòng)哪種方式，最終呈現的值是要可(kě)衡量的。

第三，可(kě)持續。這個考核值不是一次性的，它是在很(hěn)長(cháng)一段時間裏可(kě)持續的。

2.三個“化”，指的是标準化、階梯化、動态化。

第一，标準化。考核值要标準化，比如你不能(néng)今天用(yòng)計件模式，，明天又用(yòng)計時模式，這就會損害員工的積極性。

第二，階梯化。就是考核值是要有階梯的，就像職等職級，你不能(néng)隻給一個值，讓他(tā)實現完就完了，或者給一個值讓他(tā)永遠(yuǎn)實現不了。

第三，動态化。測評周期設定好了以後，一定要讓他(tā)的績效是動态的。我們叫四能(néng)教育，即能(néng)左能(néng)右能(néng)上能(néng)下，能(néng)屈能(néng)伸能(néng)高能(néng)低。

第七步：成立績效測評委員會

績效測評委員會，朗歐企管提醒大家，一定要注意這5個要點。

第一，績效一定要對比“付出”而不是對比“得到”。比如，給優秀員工頒獎的時候，我們要引導大家去關注優秀員工為(wèi)什麽會被評為(wèi)優秀員工，而不是頒發給他(tā)的500塊錢。這叫對比“付出”而不是對比“得到”。

第二，績效必須考評結合。“考”指的是結果，“評”指的是綜評。一個考，一個評，考的是數據，評的是公平。

第三，考評結果必須周期性地公布。績效管理(lǐ)的目标是幫企業增效，幫助員工增收，把考評結果周期性地公示出來，就像運動員公布成績一樣，會激發更大的潛能(néng)。

第四，原則公平是永恒的目标。遵循公平原則的績效測評，才能(néng)使得績效測評得到有效的落實，才能(néng)更好地使得績效結果得到應用(yòng)，以激勵員工，實現企業的最終目标。

第五，公開、公平本身就是一種很(hěn)好的激勵。公平能(néng)夠産生力量，如果幹多(duō)幹少都一樣，努力和不努力的結果也是一樣的，員工就會覺得心理(lǐ)不平衡，也會覺得企業很(hěn)不公平，那麽他(tā)們一定不願意去努力工作(zuò)。

朗歐企管：**公司月度績效分(fēn)配表

第八步：進行績效面談

考核值也定了，績效方案也定了，這個時候就要拿(ná)着做好的這些東西，開始面談。

第一步，做好面談準備。你得把前面的這些工作(zuò)都複盤一下，然後根據面談者的特點，做靈活的變通，不要對着誰都是一個模闆。

第二步，明确目的和期望。你要告訴面談者，給他(tā)定這個績效的目的是什麽、期望他(tā)做什麽。

第三，業績和問題要有共識。進行績效面談的時候，你就要清楚他(tā)的業績是怎樣的，他(tā)還有哪些問題，你要跟他(tā)達成共識，比如達成了需要改善的共識，那麽接下來你就可(kě)以告訴他(tā)改善的方案。

第四步，明确方案和對策。如果出現了問題，出現了偏差，比如數據出現了突高或者突低，員工拿(ná)不到怎麽辦？你的對策是什麽？

第五步，制定行動計劃。在跟面談者達成共識的時候，除了在結果上要對他(tā)提要求，還要在過程上對他(tā)提要求，這個主要表現在他(tā)的行動計劃，如果他(tā)沒法自己計劃出來，那麽，你也可(kě)以幫助他(tā)一起現場梳理(lǐ)出來。

第六步，追蹤和驗證結果。績效方案是一定要有追蹤和驗證結果的，否則你也無法判斷這個績效是否合理(lǐ)，是否對員工起到了激勵的作(zuò)用(yòng)，或者員工在執行的時候，是不是有難以執行的地方，或者有哪些地方是值得長(cháng)期推行的。

 朗歐企管：面談是有步驟和技(jì )巧的

第九步：制定并推行績效管理(lǐ)制度

第一，數據嚴謹流程化。績效管理(lǐ)是以真實、準确的數據為(wèi)信息依據的，不管是績效考核，還是績效改進，都是建立在數據分(fēn)析的基礎上的。對此，朗歐企管的經驗是我們要強調數據的嚴謹，同時，還要注重流程的建設，讓數據的每一個來源、每一個環節，都是在規範化、流程化的過程中生成的。

第二，過程關注常宣導。績效宣導指的是企業通過傳達、宣傳、強化與績效管理(lǐ)相關的信息，提高員工的績效。而員工則通過績效宣導，知道自己要完成什麽任務(wù)，明确了自己的目标、職責和工作(zuò)重點等。

第三，分(fēn)部試行樹榜樣。你在做薪酬績效改革的時候，一定不要全面推行，而是要以點帶面，分(fēn)部試行樹榜樣。比如，你的企業有1,000人，這個人數是比較多(duō)的，如果你一下子讓各個部門都去做績效，到時候你連糾偏都來不及，處理(lǐ)異常也來不及。

第四，績效成本要可(kě)控。企業經營需要績效和成本的平衡。因此，我們在預算績效評價的時候，就要考慮到績效管理(lǐ)過程中，成本能(néng)不能(néng)得到有效的控制，會不會造成資金損失浪費的情況，等等。

第五，調整周期提前設。對于績效方案調整的周期，你一定要提前設定，提前告訴員工，你不要等到有問題了再跟大家說績效要調整了。

第六，高壓打假保公平。隻有公平公正的績效，績效才能(néng)發揮它的激勵作(zuò)用(yòng)，如果有員工對績效考核弄虛作(zuò)假，公司要零容忍。

第十步：定期召開績效報告會

最後一個步驟是定期召開績效報告會。會議的參與者包括被考核者（員工）、考核者（上級領導）、薪酬或績效委員會成員、人力資源部。

1.被考核者：工作(zuò)彙報，提出問題

在會議上重點任務(wù)是做工作(zuò)彙報，并提出問題。具體(tǐ)來說，就是彙報上個月的總結和本月的計劃，提出需要支持與協助的工作(zuò)内容。

2.考核者：點評建議，業績要求

要對被考核者的彙報内容做出點評，并針對問題提出自己的解決建議和指示。

3.薪酬/績效委員會：評價确認，形成紀要

要針對上階段的績效和下一階段的目标進行評價确認，并就關鍵事件形成會議決議。

4.人力資源部:數據稽查，結果追蹤

要做好數據核查和結果追蹤。具體(tǐ)來說，人力資源部要根據相關數據進行績效核算通報，進行報告結果的核查和相關數據的核實，并追蹤各個部門的績效完成情況。

 朗歐企管：定期召開績效報告會，其實也是一種複盤

｜結語

很(hěn)多(duō)企業都在做績效管理(lǐ)，但是管理(lǐ)效率卻越來越低。這主要是因為(wèi)績效管理(lǐ)流于形式，所以，員工排斥，管理(lǐ)層糟心，老闆不滿意，大家對此都深感無力和壓力。其實做績效管理(lǐ)，說難也難，說容易也容易，總結起來，其實就是四句話，送給大家。第一，晉升通道是基礎；第二，人才測評是關鍵；第三，機制設計是要訣；第四，過程關注是核心；第五，嚴謹慎行是宗旨。