張應春：什麽情況下，我們可(kě)以越級彙報和越級指揮？
｜導讀
我經常跟大家講：“在管理(lǐ)的過程當中，向上隻能(néng)越級投訴，不能(néng)越級彙報；向下隻能(néng)越級檢查，不能(néng)越級指揮。”對此，肯定有人會質(zhì)疑，因為(wèi)每個人隻對直接上級負責，領導者也隻能(néng)對直接下屬才可(kě)以發号施令。表面上看都在按照流程辦事，實際上管理(lǐ)層級臃腫過多(duō)，決策層層審批彙報，讓企業不知不覺患上“大企業病”。
就像春秋戰國(guó)時期講到的“君上之君，非我之君；臣之臣下，非我之臣。”因為(wèi)在那個時期，采用(yòng)的是分(fēn)封制（封建制），受分(fēn)封的諸侯都有權利收納人力，可(kě)以冊封比自己級别低的大臣，但這個大臣隻需要對諸侯負責效力就可(kě)以了。看起來君是君臣是臣，實則分(fēn)裂割據，局面混亂。
那麽，怎麽理(lǐ)解“向上隻能(néng)越級投訴，不能(néng)越級彙報；向下隻能(néng)越級檢查，不能(néng)越級指揮”呢(ne)？在什麽情況下，我們又可(kě)以越級彙報和越級指揮呢(ne)？
一、一個前提
我講“向上隻能(néng)越級投訴，不能(néng)越級彙報；向下隻能(néng)越級檢查，不能(néng)越級指揮”，它其實是有一些前提的，那就是“君是君，臣是臣，而且每一位君都能(néng)夠做好君，每一位臣都能(néng)夠做好臣”，換句話說就是，每個人都能(néng)夠各司其職，把崗位的職能(néng)職責發揮到極緻。
其實，這也是一種理(lǐ)想的管理(lǐ)狀态。但實際上，企業面臨的情況是，每個人的能(néng)力有高有低，職務(wù)有大有小(xiǎo)，經驗有深有淺，造成很(hěn)多(duō)崗位的職能(néng)職責并未有效地發揮出來，比如有的人不能(néng)盡職盡責，有的人完不成業績目标。因此，在特定情況下，我們也可(kě)以通過越級彙報和越級指揮來彌補管理(lǐ)的不足。本文(wén)列舉如下5種情況：
二、什麽情況下可(kě)以越級彙報和越級指揮？
第一種情況：當你的領導和下屬不能(néng)做出決策的時候
這個時候，你肯定要把你目前遇到的工作(zuò)困境，向你領導的領導越級彙報，讓他(tā)替你的領導做一個決策。那對下呢(ne)？當你的下屬不能(néng)夠很(hěn)好地執行你的決策的時候，那你也要到下屬的下一級去看看他(tā)是否能(néng)夠執行你的決策，或者他(tā)有沒有把你的決策傳達到位呢(ne)？如果不能(néng)傳達到的時候，你是可(kě)以越級去傳達的。
在這個過程當中，如果你沒有這種越級的機制和工作(zuò)方法，它就會造成“腸梗阻”，就會出現小(xiǎo)企業得“大企業病”。也就是說，到了這一層傳不下去了，信息下不達，上不傳，那就會出現“腸梗阻”的現象。
第二種情況：當你的領導和下屬不去解決問題的時候
即你的領導不幫助你解決問題的時候，你是可(kě)以越級彙報的。同樣，你的下屬不能(néng)夠為(wèi)你解決問題，或者說，你給下屬定的業績目标，他(tā)不去達成的時候，你也是可(kě)以向下越級指揮的。
所以，領導者經常會強調，甚至有的時候要鼓勵，要提倡一種工作(zuò)氛圍，即如果你不主動為(wèi)下屬解決問題又不主動彙報，等到你的下級或其他(tā)人往上投訴的時候，則要追究管理(lǐ)者的責任，因為(wèi)這說明你的工作(zuò)沒做到位。
總之，我們一定是要以組織利益為(wèi)重，當你的領導和下屬不去解決問題的時候，你可(kě)以越級彙報和越級指揮。
第三種情況：當你的領導或下屬出現錯誤而不去糾正的情況下
你明明看着你的領導犯了一個錯誤，你跟他(tā)反饋了，他(tā)不去糾正；你明明看着你的下屬犯了一個錯誤，你跟他(tā)強調了，他(tā)也不改正。這個時候我們就要糾錯，我們要有獨立思考的能(néng)力，我們要以公司的利益為(wèi)重，越級彙報、越級指揮。
第四種情況：當你的領導和下屬能(néng)力不足的時候
遇到一件事情，你領導的能(néng)力沒有辦法給到你幫助，或者沒辦法幫你做決策。這個時候，你可(kě)以跟領導的領導進行彙報。當你給下屬交代一個事情的時候，你的下屬沒有辦法，也沒有能(néng)力把你交代的事情做好，沒有辦法完成你定的業績目标，這個時候，你也可(kě)以直接到下屬的下一級去做領導、做指揮、做管理(lǐ)。這就是下沉一級做管理(lǐ)，上升一級做彙報。
第五種情況：當出現緊急突發情況的時候
比如，工傷、洪災、火災，等等，這種緊急情況，我們肯定是直接彙報，直接領導。這個我們都是很(hěn)好理(lǐ)解的。
我想有以上5種情況下，我們是可(kě)以越級彙報和越級指揮的。但是我們一定要把握度，如果你的領導有能(néng)力，也能(néng)夠去解決問題，也沒有出現錯誤，那你就不要去越級彙報了。因為(wèi)你這樣去做，就變成了打小(xiǎo)報告了，變成你圖表現了。反而言之，你的下屬如果有能(néng)力，也是沒有犯錯，也能(néng)夠很(hěn)好地執行你的決策，那你也沒有必要去越級指揮。
所以凡事要有度，有度就是你不左不右，不上不下，就是中庸的思想，這樣你才能(néng)夠很(hěn)好地去理(lǐ)解“越級彙報”和“越級指揮”給我們帶來的不足和好處。
｜結語
什麽情況下，我們可(kě)以越級彙報和越級指揮？我從5個維度給出了答(dá)案：當你的領導和下屬不能(néng)做出決策的時候，當你的領導和下屬不去解決問題的時候，當你的領導或下屬出現錯誤而不去糾正的情況下，當你的領導和下屬能(néng)力不足的時候，當出現緊急突發情況的時候。注意到這5種情況以後，你還要把握好這個度，從而為(wèi)我們公司的效益，為(wèi)我們團隊的業績負責。希望對大家有所幫助。
