朗歐咨詢張應春：一文(wén)看懂制造型企業數字化轉型路徑
｜導讀
今年和各個企業交流的時候，往往離不開“數字化“這個詞。如果說前幾年不少企業還處在觀望的狀态，那麽，今年越來越多(duō)的企業已經邁出了第一步。然而，朗歐咨詢發現，不管是企業老闆還是管理(lǐ)層，仍然是處在焦慮當中，因為(wèi)他(tā)們發現數字化并不如預期所想的那麽順利。在數字化建設的過程中，狀況百出，員工也被搞得疲勞、厭倦，甚至怕再繼續搞下去。
制造型企業的數字化轉型真就這麽難嗎？其實，難就難在很(hěn)多(duō)企業想“一步登天”。但企業的數字化絕非一蹴而就的事，也不是一次就能(néng)完成的事。在朗歐咨詢服務(wù)過的企業裏，數字化做得比較好的企業，大都花(huā)了6年以上的時間打基礎。當然，這個6年不是絕對的，隻是想要成就任何事，首先我們都要認清它，然後遵循其規律，一步一個腳印，自然水到渠成。
經過張應春老師帶領朗歐團隊十多(duō)年全天候駐廠咨詢的經曆，朗歐咨詢總結出了制造型企業數字化的4個認知，以及轉型路徑的規律，希望對你的數字化工廠建設之路有所啓發。
一、朗歐咨詢：制造型企業數字化的四個認知
我在《制造型企業數字化轉型，謹防這3大陷阱》這篇文(wén)章中，講到了我們要避開數字化的陷阱，但要更清晰地認識到數字化的本質(zhì)，我們還要完善數字化的認知。現在，結合實戰經驗，我和大家分(fēn)享4個比較重要的認知，具體(tǐ)如下：
第一，針對問題去打造工具、提升效率。
數字化不是為(wèi)了先進，不是為(wèi)了好看，不是為(wèi)了客戶認同，而是針對問題去打造工具、提升效率。比如，針對品質(zhì)溯源的問題，我們就可(kě)以打造一個可(kě)追溯的工具或系統，解決質(zhì)量穩定性的問題。這就是基本邏輯。
我們是工廠，我們不是搞時尚行業的，我們也不是走秀的，我們的每一步都是要用(yòng)錢來鋪墊的，可(kě)以說，你的每一個決策都需要成本來買單的，所以我們更要有針對性地投入産出。
第二，培養長(cháng)期主義思維，做長(cháng)線(xiàn)投入準備。
有些企業老闆跟我說：“張老師，我這次花(huā)了200萬，請了一個公司給我做數字化。”我說：“200萬可(kě)能(néng)不行，你要有長(cháng)期主義思維，要做好長(cháng)線(xiàn)投入的準備。”你可(kě)以說，什麽時候開始做數字化，但是不能(néng)說做到什麽節點就結束了。這個就跟做管理(lǐ)一樣，企業的數字化隻有此岸，沒有彼岸，隻有開始，沒有結束。所以，你不要給它設定一個額度，不要以為(wèi)200萬就搞定了。這種是商業思維，就好像花(huā)錢消災、花(huā)錢買平安(ān)一樣，這樣是不可(kě)以的。
第三，用(yòng)數據去做管理(lǐ)，讓管理(lǐ)服務(wù)于經營。
數字化最終的目的是什麽？是為(wèi)了讓數據能(néng)夠實時産生，并以此指導企業的經營。實時産生，就意味着數據自動呈現，而不是人為(wèi)錄入。這樣，我們就能(néng)通過關鍵數據的采集，以及關鍵節點的抓取，保證數據的及時性和準确性。
比如，安(ān)踏的每一個門店(diàn)，每賣一雙鞋子，每賣一件衣服，總部隻要一掃條碼，就知道這些數據了。所以，他(tā)們就知道哪個大區(qū)要發多(duō)少庫存，并以此倒推出它的物(wù)流計劃。如果它的庫存降低了，就可(kě)以倒推出它的生産計劃、生産出貨計劃、供應鏈計劃，這樣，整個系統就動起來了。
這就是靠數據去管理(lǐ)和經營，而不是靠各個大區(qū)的經營管理(lǐ)人員去報，報完以後再總結、分(fēn)析，最後再來下單。要是都隻靠人工，你的生産速度是跟不上市場的實際供需的變化的。尤其在當下，多(duō)品種、小(xiǎo)批量、短交期的快速交付，已經成為(wèi)很(hěn)多(duō)企業的重要競争力。
第四，精(jīng)益生産是墊腳石，生産工藝是護城河。
基本的精(jīng)益生産，工藝的剔除、合并、重排，工藝的分(fēn)解，零部件的标準化，你都要提前做好。你沒做好就說要數字化，很(hěn)難。
二、朗歐咨詢：制造型企業數字化的轉型路徑
企業的數字化絕對不是你去聽一堂課，或者上一套系統、一套軟件，做一個電(diàn)視大屏所能(néng)解決的。盡管有的企業認為(wèi)數字化迫在眉睫，但每個企業家、高管都應該明白，數字化工廠的建設是一個長(cháng)期的過程，它不是上個ERP系統就完成了，也不是購(gòu)買幾台高科(kē)技(jì )設備的事，而是一個涉及組織變革、管理(lǐ)變革、流程變革的長(cháng)期過程。
總體(tǐ)來看，制造型企業數字化轉型是有一個路徑圖的：管理(lǐ)的精(jīng)細化—數據的精(jīng)益化—組建的标準化—工序的數字化—産線(xiàn)的數字化—工廠的數字化。這也是制造型企業數字化轉型的六個步驟。企業想要真正做好數字化轉型，讓數字化為(wèi)企業服務(wù)，就要一步一個腳印。
朗歐咨詢：制造型企業數字化轉型路徑圖
第一步，管理(lǐ)精(jīng)細化。首先一定要把基本的流程建起來，要做好管理(lǐ)，這是偷不到巧的。很(hěn)多(duō)企業最大的問題在于急于求快。軟件公司一演示，覺得好就要用(yòng)在自己的企業裏，完全不考慮企業是否具備相應的條件。當我們基礎的管理(lǐ)都還沒抓好的時候，就試圖用(yòng)一套規範性的東西來約束員工的行為(wèi)，最後你會發現，用(yòng)規範的東西約束大家随意的行為(wèi)，帶來的就是違規的成本，由此就會增加你的管理(lǐ)成本。
第二步，數據精(jīng)益化。我們常說，ERP項目實施的成功，靠的是三分(fēn)技(jì )術、七分(fēn)實施、十二分(fēn)數據。可(kě)見，基礎數據對于數字化轉型是多(duō)麽的重要。但不管是物(wù)料清單，還是工藝信息等基礎數據的收集，都不是短時間可(kě)以完成的。所以在數字化轉型之前，企業要對數據進行精(jīng)益化管理(lǐ)。如果企業在數字化轉型期間才開始收集基礎數據，那麽，企業的項目成本和風險都會增加。因為(wèi)那些軟件公司就要花(huā)大把的時間先進行數據收集，而錯漏的數據又會導緻項目的難以持續。
所以，當你的基礎管理(lǐ)沒有達到一定程度的時候，就算是想上ERP系統，ERP公司也很(hěn)難落地實施，因為(wèi)它的成本也高。如果你強行上了ERP系統，很(hěn)有可(kě)能(néng)最後迫于現實的需要，還是選擇暫緩，一來二去，不論是人力還是資金的成本都在直線(xiàn)上升。
第三步，組件标準化。即産品标準化、部件标準化、材料标準化和工藝标準化，總體(tǐ)來說，就是零部件的标準化和通用(yòng)化。盡量使同類産品不同規格，或者不同類産品的用(yòng)途相同、結構相近似的零部件經過統一後，可(kě)以互換替代。這樣既可(kě)以實現生産的專業化，能(néng)夠有效提高勞動生産率，也節約了材料成本。
第四步，工序數字化。就是針對工序的具體(tǐ)問題打造工具、提升效率。比如，如果是交接識别的問題，那就在交接的過程當中，想辦法把條碼數字化，這樣就可(kě)以知道是怎麽流轉的，怎麽入庫的。再如，裝(zhuāng)備類的制造工序複雜，那就可(kě)以利用(yòng)數字化，使生産工序自動分(fēn)配、工序記錄一鍵生成等。
第五步，産線(xiàn)數字化。這是工廠數字化的關鍵一步。在數字産線(xiàn)中，各個生産環節都與物(wù)聯網設備和系統相連接，實現了設備之間的互聯互通，可(kě)以對工藝設計、生産組織、過程控制等環節優化管理(lǐ)，實現生産過程的高效運行和控制。
第六步，工廠數字化。當管理(lǐ)精(jīng)細化、流程信息化、組織系統化都完成了以後，我們就可(kě)以做數據采集，構建工廠的數字化。在數字化工廠的基礎上，利用(yòng)物(wù)聯網的技(jì )術和設備監控技(jì )術加強信息管理(lǐ)和服務(wù)，實現完全的自動化、智能(néng)化。
｜結語
“合抱之木(mù)，生于毫末；九層之台，起于累土。”如果你試圖通過幾個月、一兩年的時間就把數字化工廠建設好，這是不現實的。對此，朗歐咨詢建議，你可(kě)以遵循制造型企業數字化轉型的路徑：管理(lǐ)精(jīng)細化—數據精(jīng)益化—組建标準化—工序數字化—産線(xiàn)數字化—工廠數字化。
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