企業的薪酬管理(lǐ)是否到位？這五大特征缺一不可(kě)

導讀：薪酬管理(lǐ)越來越被重視，很(hěn)多(duō)企業也建設了薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，卻不知道做到怎樣的地步才算是做到位了。

我接觸過很(hěn)多(duō)企業，其中不乏收入過億的。他(tā)們的老闆就常常跟我抱怨，明明做了薪酬管理(lǐ)，問題還是層出不窮：企業規模做大了，員工的生産效率反而不如從前了；不但招不到優秀的人才，自己的人才還被同行挖走；能(néng)力強的員工留不住，能(néng)力差的員工不願走……

經過我和朗歐團隊十多(duō)年的全天候駐廠實踐，我發現但凡薪酬管理(lǐ)做得好的企業，都有一些共性，用(yòng)五個詞來總結，就是“招得到”、“付得起”、“用(yòng)得好”、“留得住”、“出得去”。

一、招得到：基本待遇有保障

招得到，就是招得到人。應聘的人才在了解你的企業時，可(kě)以知道你的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系。薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，包括薪資待遇構成和相關規定、員工的職業晉升通道等核心内容，它是員工基本待遇的保障。如果這個人才願意到你的企業發展，肯定至少是滿足了他(tā)的最低标準，那就是基本待遇有保障。如果連這些基礎保障都沒有明确規定，員工首先會覺得“這個公司不正規”。

二、付得起：組織信用(yòng)已打造

付得起，一方面說明薪酬标準是很(hěn)明确的，另一方面說明企業有組織信用(yòng)。

很(hěn)多(duō)企業招人都是老闆定薪酬，就算是同一個崗位，薪酬差别也會很(hěn)大，也許這個人定了1萬，那個人可(kě)能(néng)就是2萬了，看起來定得很(hěn)随意。雖然招人談薪确實是要因人而異的，但要讓薪酬和人才科(kē)學(xué)匹配，這背後是需要薪酬體(tǐ)系作(zuò)為(wèi)支撐的。最直接的體(tǐ)現就是薪酬區(qū)間。區(qū)間意味着你要招聘的這個崗位，它是有基本的職等職級的。比如招聘的這個崗位是屬于六級，六級裏就包括6.1級、6.2級、6.3級的薪酬差别，對應的具體(tǐ)薪酬可(kě)能(néng)分(fēn)别就是1.1萬、1.2萬、1.3萬。這個區(qū)間内的上一個級别和下一個級别是小(xiǎo)範圍的，而不是随便拍個腦袋，一下子就從1萬到了2萬。

薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，就是要讓老闆或高層做到“一碗水端平”，要從員工的不同資曆（年齡、學(xué)曆、經驗、技(jì )術等）出發，對應不同的職等職級和薪酬級别，确保每個員工都能(néng)拿(ná)到滿意的薪資，都能(néng)因為(wèi)它的經驗、學(xué)曆、技(jì )術等的積累，這樣你的組織信用(yòng)才會慢慢建立起來。

三、用(yòng)得好：人盡其才有平台

薪酬管理(lǐ)是用(yòng)來激勵員工的能(néng)動性、積極性，激發員工的價值的。當你的薪酬體(tǐ)系出來以後，就說明企業已經設置了相應的平台，所以你能(néng)夠把人用(yòng)好，做到人盡其才。

企業的職位就是一種平台。企業在設計薪酬體(tǐ)系時，就需要處理(lǐ)好“什麽崗位适合什麽人”的關鍵問題，把不同能(néng)力的人才分(fēn)配到适合的職位上。對于人才自身而言，企業有基本的職等職能(néng)，有清晰的崗位職責匹配，有明确的調薪晉升标準，他(tā)就能(néng)明确自己的定位，也就能(néng)更好地發揮自己的作(zuò)用(yòng)。

四、留得住：職業晉升有通道

職業晉升通道，是薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系的重要組成部分(fēn)。一個成功的薪酬體(tǐ)系建設，一定是能(néng)夠讓企業留得住人才的，這就必須要有職業晉升通道，而且是根據企業的用(yòng)人特點，不同類别的人才設計不同的晉升通道。

 我們在給企業做駐廠輔導實踐中發現，制造業企業大多(duō)是以技(jì )術為(wèi)核心優勢的，多(duō)數卻隻設計了管理(lǐ)這一個晉升通道，對于技(jì )術人才卻隻有評職稱、職業技(jì )能(néng)等級認證等單一的形式，不管是薪酬還是權力的上升空間都極其有限，而且很(hěn)多(duō)技(jì )術人才不一定擅長(cháng)管理(lǐ)，就算技(jì )術貢獻突出，也很(hěn)難在管理(lǐ)上有所晉升。所以，一個合理(lǐ)的晉升通道，要“一視同仁”，管理(lǐ)人才能(néng)上“高位”，技(jì )術人才也一樣可(kě)以，如此才能(néng)真正持續性激發人才的動力，也就能(néng)夠留得住人才。

五、出得去：組織能(néng)力已建設

“管理(lǐ)層很(hěn)穩定，基層員工流失率很(hěn)大”，這是很(hěn)多(duō)企業的現狀。本質(zhì)上，這些企業面臨的就是“優秀的人才進不來，庸才出不去”的問題。大家不要誤以為(wèi)人才“穩定”就是企業管理(lǐ)的最優狀态，人才有更新(xīn)，組織才有活力。所以，我們朗歐咨詢在很(hěn)多(duō)項目上都強調“人才更新(xīn)率”，換句話說，一定比例的人員流失恰恰是組織活力的需要。

朗歐做過一個建材企業的項目，這個企業規模是很(hěn)大的，而且管理(lǐ)層基本上都在10年以上。一開始，該企業老闆覺得這是一個非常自豪的事，因為(wèi)10年以上，就說明他(tā)的管理(lǐ)層沒動過。後來通過和朗歐的合作(zuò)，這位老闆發現管理(lǐ)層穩定，對于企業來說，絕對有好處，但是也絕對有壞處。好處是穩定就說明是有持續性的，他(tā)的貢獻、他(tā)的經驗、你原來對他(tā)培養的所有能(néng)力，都會付出在你的企業裏。那麽，壞處是什麽？他(tā)已經摸透了老闆的脾氣，而且周圍人已經達成了一個默契，可(kě)以輕易地不經過詳細分(fēn)析就做出一個決策，同時，因為(wèi)來來回回就是這些管理(lǐ)層在指揮，企業裏沒有競争機制，企業的活力就會下降，真正的人才也就容易流失。

 所以，我指的“出得去”，不是你非要讓哪一個員工出去。我們朗歐從來不針對人，而且到了所有進駐的企業裏，我們朗歐都有一個雷打不動的原則，就是立足于培養現有的人，也就是說，我們的關注點是在現有的團隊身上的，同時我們會快速地塑造組織能(néng)力。一個好的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，是能(néng)夠塑造組織能(néng)力、激發組織活力的。

 組織能(néng)力就是組織管理(lǐ)體(tǐ)系的搭建，把它搭建好了以後，你自然而然就能(néng)者上、平者讓、庸者下。但當企業組織的能(néng)力不具備的時候，你想讓人出去就會演化成領導和管理(lǐ)者之間、上司和下屬之間的矛盾。

所以我常常說，一個好的領導者一定是具備三個力的，即領導力、組織力、執行力。很(hěn)多(duō)人都是修煉領導力，然後向下抓執行力，卻忽視了組織力。所以他(tā)們是通過領導力去抓執行力，但這往往會造成人跟人之間的矛盾，造成管理(lǐ)者和被管理(lǐ)者之間的矛盾。這個矛盾怎麽來的呢(ne)？就是因為(wèi)你直接用(yòng)人盯人、用(yòng)領導力的方式去抓執行力。其實中間應該還有一個環節，叫組織力。你的領導力應該是在組織力的基礎之上去抓執行力的。

 組織力，具象一點就是規範、規則。領導是依據規則去抓執行的，而不是直接去抓執行的。領導直接抓執行，你就會沉迷于向上強調領導力，然後你就會天天去培訓領導力，去學(xué)習領導力的課程，去學(xué)習傳統文(wén)化，去提更高的道德(dé)文(wén)化标準要求，但是等到你抓執行力的時候，往往還是沒有力，因此就是一定要依托組織力，依據規則、标準去抓執行力。

結語：你的薪酬管理(lǐ)到底有沒有到位，如何判斷呢(ne)？最簡單的方式就是看能(néng)不能(néng)招到人才，員工的薪酬能(néng)不能(néng)“一碗水端平”，人才是不是各司其能(néng)，是不是能(néng)留得住優秀人才，庸才在你的企業是不是待不住，換句話說，就是基本待遇有保障、組織信用(yòng)已打造、人盡其才有平台、職業晉升有通道、組織能(néng)力已建設。

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