張應春:績效管理(lǐ)的本質(zhì),就是這6個原則
|導讀
績效考核、薪酬體(tǐ)系的打造是企業老生常談的話題,企業都希望建立完善的薪酬體(tǐ)系、績效考核體(tǐ)系使員工能(néng)夠自動自發、充滿激情地做好工作(zuò),但結果往往是一廂情願,非但沒有調動員工的工作(zuò)熱情,反倒讓績效管理(lǐ)陷入尴尬的境地。朗歐咨詢通過對兩百多(duō)家工廠的績效管理(lǐ)實戰進行總結,認為(wèi)企業推行績效管理(lǐ)要把握以下六項基本原則,即績效管理(lǐ)思想三原則和績效管理(lǐ)動作(zuò)三原則,一起來看看吧!
一、朗歐咨詢:績效管理(lǐ)思想三原則
1、經管适配原則:管理(lǐ)為(wèi)經營服務(wù),良性互動
管理(lǐ)是為(wèi)經營服務(wù)的,經營和管理(lǐ)一定要匹配。很(hěn)多(duō)企業經營得很(hěn)好,業務(wù)很(hěn)不錯,利潤率還可(kě)以,但管理(lǐ)較粗放。時常有訂單不敢接,因為(wèi)管理(lǐ)的混亂常常導緻交期延誤或批量返工,這就是管理(lǐ)跟不上經營;也有些企業管理(lǐ)非常規範,經營卻跟不上發展,表現為(wèi)沒有訂單,車(chē)間停工停産。
企業的經營和管理(lǐ)一定是相互作(zuò)用(yòng)、相互成就的。管理(lǐ)為(wèi)經營服務(wù),經營為(wèi)管理(lǐ)賦能(néng)。隻有經營,沒有管理(lǐ)不行;隻注重管理(lǐ),管得太死,經營上沒有業績也不行。
所以,經管适配原則要求我們需要思考企業的績效管理(lǐ)方式是否符合企業當下的發展要求,否則績效管理(lǐ)就會産生偏差。比如,把績效管理(lǐ)搞成了對員工的獎罰,或者在企業基礎管理(lǐ)不完善、經營模式不穩定的情況下盲目推行績效考核、股權激勵等,這樣無益于企業組織效率的提高。
朗歐咨詢:管理(lǐ)和經營是相互成就的
2、組織活力原則:明确組織規則,呈現個人能(néng)力
績效管理(lǐ)的目的是要激活或者保持組織活力。很(hěn)多(duō)企業恰恰相反,在推動績效管理(lǐ)後,團隊反而失去了活力。究其原因,大都因為(wèi)分(fēn)配不均。因為(wèi)企業缺乏員工評價體(tǐ)系,員工做好做壞,做多(duō)做少得到的績效反饋并無差别。因此,企業做績效管理(lǐ)要明确組織規則,通過評價體(tǐ)系的規範, 呈現員工個人能(néng)力,甄别優秀員工, 激發團隊活力。
3、等邊分(fēn)配原則: 權力、利益和責任等距離
績效分(fēn)配價值表面上是分(fēn)利益, 背後其實是分(fēn)責任和權力。
企業推行績效管理(lǐ)的目的就是使每個崗位、每位員工的權、責、利關系形成一個等邊三角形。就是你給員工分(fēn)配多(duō)大的權力,讓他(tā)享受多(duō)少利益,就必須讓其承擔相應的責任。我們很(hěn)多(duō)企業沒意識到績效分(fēn)配價值的背後其實分(fēn)的是責任和權力。所以,時常出現錢發下去了,員工并不滿意。
管理(lǐ)難做就在難如何處理(lǐ)好責權利的關系上。在我們人性當中,我們總希望權力越來越大,收入越來越高,而責任承擔我們則希望越少越好。所以,在現實中,由責權利對等所構成的等邊三角形慢慢變成了等腰三角形。表現為(wèi)企業裏面出現一些“老油條”,工作(zuò)沒有動力,他(tā)們不求有功,但求無過。有人形象的把這些人稱之為(wèi)“小(xiǎo)白兔”、“老白兔”,很(hěn)溫順可(kě)愛,從不逾矩,但業績平平。
那麽,如何做到責權利對等呢(ne)?我們要想讓責權利這個等邊三角形變得很(hěn)穩固,我們就要讓權力、利益和責任變得不穩固,尤其是讓權力和利益它是動态的。具體(tǐ)方法是,基層以天為(wèi)單位,中層以周或月為(wèi)單位,高層以季度或年度為(wèi)單位,對員工進行評價。讓員工知道,他(tā)的權力不太穩定,他(tā)的利益是可(kě)上可(kě)下的。
很(hěn)多(duō)企業“老人”出不去,“新(xīn)人”進不來。什麽原因?也是因為(wèi)責權利的關系沒處理(lǐ)好。老員工的想方設法地穩定自己的權力和利益,有新(xīn)人進來便受到排擠。職位能(néng)高能(néng)低,崗位能(néng)左能(néng)右,人員能(néng)進能(néng)出,這樣的組織才有活力。
朗歐咨詢:人員要能(néng)進能(néng)出
當某個崗位權力和利益處于穩定态的時候,從管理(lǐ)的角度,我們要想辦法平衡好責權利三方面的關系。
比如,有的企業的營銷激勵是底薪+提成的方式,這是種缺乏長(cháng)遠(yuǎn)考慮的激勵方式。當業務(wù)員三五年之後有一定的客戶積累,他(tā)可(kě)能(néng)不去開拓客戶都有一份穩定的收入。短期看,業務(wù)員是獲利的,但長(cháng)遠(yuǎn)看,這是“坐(zuò)吃山空”、“竭澤而漁”的做法,對企業的持續發展也是不利的。
其實這些都是我們管理(lǐ)的問題,我們要從管理(lǐ)的角度讓權力、利益處于不穩定狀态。比如,很(hěn)多(duō)工廠都會分(fēn)市場部和跟單組,市場部負責開拓客戶,跟單組負責維護客戶關系。為(wèi)了避免市場部和跟單組出現權力、利益穩定,“坐(zuò)吃山空”的現象,我們可(kě)采取下面的激勵機制:第一年市場部有1%的績效,激勵的重點在開源;但第二年,如果這個客戶還持續地下單,跟單組也有一定的功勞,應給跟單組0.5%的績效,市場部的績效也應調整為(wèi)0.5%;到第三年,市場部和跟單組的績效隻有0.2%;到第4年,市場部就不再享有績效激勵了,更多(duō)的激勵傾向于跟單組、生産部門等。
通過機制設計讓權力、利益始終處于不穩定态,才能(néng)讓責權利始終處于穩定的等邊三角形狀态。
二、朗歐咨詢:績效管理(lǐ)動作(zuò)三原則
1、實時反饋原則:實時記錄與評價
企業推行績效管理(lǐ)需要實時反饋信息,管理(lǐ)者要實時地對員工行為(wèi)進行評價,至少要縮短評價周期,不要等到年末才考慮對員工做年終的績效考核。
員工的職等職級越低,對其記錄與評價的周期越短;員工的職等職級越高,對其記錄與評價的周期越長(cháng)。
我經常問“勞資矛盾我們能(néng)不能(néng)夠化解?”勞資矛盾沒有終極的解決辦法,但我們可(kě)以通過管理(lǐ)的手段,打造公平的評價體(tǐ)系,化小(xiǎo)勞資矛盾的時間和空間。
朗歐咨詢合作(zuò)的一個門廠,員工用(yòng)手機掃一下條碼,産品的計件單價就出來了,員工當下就知道他(tā)這個工序做完這趟門就有20塊的收入,這就是實時的記錄和評價。每天賺多(duō)少,每個月賺多(duō)少,每個員工心中都有一本賬,清清楚楚,明明白白。
很(hěn)多(duō)計件制的企業,等到一個月後發工資的時候才告訴員工他(tā)上個月賺了多(duō)少錢。員工會說“不對呀,我這個月這麽努力的幹,怎麽才拿(ná)這麽點錢?上個月我好像沒有這麽努力的幹,還拿(ná)1萬,這個月我這麽努力,才拿(ná)8000,肯定是公司算錯了……”
員工靠感覺在進行評價,感覺評價是感性的評價,員工角度總認為(wèi)企業克扣了工資,更嚴重的引發罷工。
其實要解決這種問題很(hěn)簡單,記住實時反饋原則:實時記錄與評價。每天告訴員工他(tā)當天的計件收入是多(duō)少,注意是每天核算工資并不是每天核發工資。實時的反饋記錄和評價是解決勞資矛盾的最好方式。
朗歐咨詢:及時記錄和反饋可(kě)以減少勞資矛盾
2、數據流動原則:數據鏈、業績流、閉環滾動
企業推行績效管理(lǐ)的前提是要有完整的數據鏈,并且數據能(néng)夠閉環滾動。
數據怎麽來?數據流源于表單流,表單流源于動作(zuò)流。有了數據流才體(tǐ)現你的業績流,有了業績流才有現金流。
很(hěn)多(duō)企業做績效管理(lǐ),連基礎的數據都沒有,抑或沒有形成閉環滾動的數據鏈,怎麽能(néng)夠做好績效管理(lǐ)呢(ne)?所以,朗歐咨詢在駐廠項目上,一般是在項目推行的中後期才導入績效管理(lǐ)模塊,前期需要通過大量的基礎管理(lǐ)動作(zuò)的夯實,才能(néng)形成企業的數據鏈。
3、橫向評估原則:利益相關方進行評價
保證數據的真實性是推行績效管理(lǐ)的基礎。如何保證數據的真實性呢(ne)?需要利益相關方進行評價,也即進行"橫向評估"。橫向評估不是上級給下級打分(fēn),當然這種方式也不是一無是處,但不能(néng)作(zuò)為(wèi)主要的評估方式,應主要開展以利益相關方為(wèi)主體(tǐ)的評價。
朗歐咨詢:**企業數據橫向評估表
比如,訂單準交率是考核PMC部工作(zuò)業績的關鍵指标。訂單準交率不是由PMC部自己統計,而是由業務(wù)部統計,因為(wèi)業務(wù)部對訂單準交率最為(wèi)關心,訂單準交率高,能(néng)夠按時交貨,業務(wù)部門才有業績,業務(wù)員才能(néng)拿(ná)到提成。
|結語
工廠績效如何成功推行?朗歐咨詢認為(wèi),首先要弄清楚績效管理(lǐ)6原則:經管适配原則:管理(lǐ)為(wèi)經營服務(wù),良性互動;組織活力原則:明确組織規則,呈現個人能(néng)力;等邊分(fēn)配原則: 權力、利益和責任等距離;實時反饋原則:實時記錄與評價;數據流動原則:數據鏈、業績流、閉環滾動;橫向評估原則:利益相關方進行評價。你學(xué)會了嗎?
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