河北國(guó)美建材老闆管理(lǐ)變革分(fēn)享：從職業經理(lǐ)人到幕後老闆的轉型之路

尊敬的張院長(cháng)、朗歐的各位老師、企業界的各位精(jīng)英們，大家下午好！我先從我個人的成長(cháng)講起。

我在2005年大學(xué)畢業之後，由于我的父親是經營企業的，他(tā)就讓我自己選一個項目來做。他(tā)說：“你不要跟我做，你自己獨立門戶。”我就選擇了玻璃棉行業，選擇了一個産品去做。

當時我們的行業很(hěn)小(xiǎo)，我成立企業的時候，全國(guó)就二十幾家在做，我是倒數第一名。全國(guó)唯一一個一路一線(xiàn)，而且技(jì )術、人力和财力都是妥妥的倒數第一名。但到了2017年，我把企業做到了這個行業的前三。當時我的感覺是什麽呢(ne)？就是做企業太簡單了、太容易了！是吧，這有什麽難處嗎？

上午張院長(cháng)講課的時候問到：“你在做企業的時候，有沒有遇到過不去的坎？”關于這個問題，我很(hěn)負責任地告訴大家：在2020年以前我都沒有遇到過，反而覺得很(hěn)刺激，很(hěn)舒服。而且2019年的時候，我又跨省到江蘇泰州的泰興投了一個玻璃棉廠。通過這幾年的發展，一直到企業占到整個行業前三的時候，我都認為(wèi)自己沒有被勝利沖昏頭腦。上午張院長(cháng)講的，“我們财富的迷失、身份的迷失、生命的迷失”，這些基本上我都沒有過。

再接着講我的人生曆程。在我成長(cháng)到2020年的時候，我覺得我是一個成功人士了，我覺得我是一個老闆了。當時我還沒到40周歲，是39周歲。我是81年的。這個時候，我就開始轉化我的團隊。我怎麽轉化的呢(ne)？實際上，以前我雖然是老闆，但做的一直是職業經理(lǐ)人的事，所以在國(guó)美公司第三個五年計劃的時候，我提出了要培養職業經理(lǐ)人。到了2020年的時候，我覺得我把職業經理(lǐ)人培養得可(kě)以了，我呢(ne)，就可(kě)以去做老闆了。所以，我開始從職業經理(lǐ)人的身份，轉變為(wèi)幕後的老闆，給員工指指方向，定定策略，定定戰略。

也就是在這個時候我發現，自己所在的行業裏，玻璃棉、矽酸鋁都是有淡旺季的。每年的三月、四月、五月是旺季，六月、七月是淡季，八月、九月又升上去，到十一月又下來，總體(tǐ)上全年都是有淡旺季的。所以2020年的時候，我在開工大會上定了一個目标，就是我們要消滅淡旺季，讓我們的産品一直穩定。到了年底的時候，我們确實成功地消滅了旺季，但一看報表，發現不對啊，原來每個月都是淡季。這個時候我知道我的團隊出問題了，但我沒有辦法解決它，不過當時感覺事情還沒有那麽嚴重。直到2021年，葉總找到我說：“高總啊，有一個朗歐咨詢公司不錯，你可(kě)以接觸一下，找他(tā)們的張院長(cháng)聊聊。”就像張院長(cháng)提到的，我和葉總比較熟，因為(wèi)我倆共同開發過一個發明專利，這是我們行業裏的一個産品。這個産品以前在國(guó)際上沒有，國(guó)内也沒有。當時我覺得這個産品可(kě)行，于是就和葉總共同做了這個事情。後面我倆關系也一直處得很(hěn)好。所以，當時就加了張院長(cháng)的微信，也聊了聊。

在這之前，因為(wèi)我是工商管理(lǐ)出身的，在大學(xué)拿(ná)到了管理(lǐ)學(xué)的學(xué)位，覺得自己很(hěn)了不起，而且也讀了很(hěn)多(duō)管理(lǐ)類的書，像管理(lǐ)大師彼得·德(dé)魯克的，還有餘世維、曾仕強的，所以一直信心滿滿的，基本沒有參加過企業管理(lǐ)的課程。

可(kě)以說，國(guó)美的第一次管理(lǐ)咨詢給了朗歐，我的第一次管理(lǐ)培訓給了張院長(cháng)。今天我就是第一次來參加咱們這樣的培訓課程。為(wèi)什麽說是第一次呢(ne)？就是因為(wèi)剛剛跟大家講過的，以前我覺得自己是學(xué)管理(lǐ)的，就沒必要去培訓，也沒有必要去聽關于管理(lǐ)的知識；就是覺得自己做得很(hěn)優秀，想着自己能(néng)夠把企業從行業的倒數第一做到前三，那做管理(lǐ)還會有什麽難處嗎？

但實際上到2021年的時候，難處已經開始有了。難處就出在從人治到法治的這個過程。也就是說，老闆能(néng)夠做好自己，能(néng)夠做好職業經理(lǐ)人，但不一定會帶職業經理(lǐ)人。以前我認為(wèi)自己以身作(zuò)則就可(kě)以。比如，我做職業經理(lǐ)人的時候，遇到沒有訂單了，就會主動不下班，想辦法去找訂單，這是一個短期行為(wèi)。長(cháng)期行為(wèi)呢(ne)？研發新(xīn)的産品。我會看看市場動态，然後按客戶需求去研發新(xīn)的産品，把我們的生産模式和産品擴大化，彌補我們的訂單。這就是我會去做的，所以我覺得培養我的經理(lǐ)，隻要言傳身教就可(kě)以了。但是在沒有言傳身教的時候，我就發現，生産和銷售很(hěn)容易達成默契，比如今天訂單少了，生産經理(lǐ)和市場部經理(lǐ)，兩個人四目一對，馬上就找到了一個非常快速的解決方法——撤一條生産線(xiàn)。确實很(hěn)默契啊，就是撤生産線(xiàn)呗。這就是我前面講到的，為(wèi)什麽我們在2020年的時候會成功消滅了旺季，因為(wèi)我的經理(lǐ)們沒有做一個非常好的分(fēn)析。那麽，到底為(wèi)什麽會出現這樣的問題呢(ne)？

當然，我相信這也是我們在座的很(hěn)多(duō)企業存在的問題。當訂單少的時候，我們去追問市場部，市場部給的答(dá)複，無一例外都是産品過于老舊，沒有創新(xīn)，質(zhì)量不穩定，成本過高等諸如此類，所以他(tā)們在市場上沒辦法推行。然後我們又去詢問生産，生産人員就說，是銷售人員動力太差了，我們的市場價格定得也不合适。總之，市場和生産兩個部門隻會相互推脫。這個時候，我才發現，一個企業的老闆做職業經理(lǐ)人的時候，因為(wèi)什麽責任都是自己的，所以不會有推脫，隻會努力地去做，但當我們有了可(kě)以推脫的人的時候，我們就會找其它的理(lǐ)由和借口，就很(hěn)少去内省、去自觀。

除了企業創始人，我們大多(duō)數的老闆今天能(néng)坐(zuò)在這裏，不管是做什麽行業的，能(néng)夠在行業裏面有自己的立足之地的，說明都是能(néng)夠自省和自觀的。現在中國(guó)企業面臨的一個重要問題，就是職業經理(lǐ)人的缺失。很(hěn)多(duō)企業的職業經理(lǐ)人，實際上是企業自己培養的，因為(wèi)你沒有辦法從别處挖一個過來。我們大多(duō)數都是自己把職業經理(lǐ)培養起來，學(xué)校裏也不會教育一個出來。我們的大學(xué)生不管是學(xué)什麽的，畢業後基本都是從底層做起。作(zuò)為(wèi)企業方，你要花(huā)錢雇他(tā)，要教他(tā)怎麽做，還要承擔他(tā)犯的錯誤，包括給企業帶來的損失，但是一旦培養成功了，我們的職業經理(lǐ)人，有的時候又會有其他(tā)的想法。所以在目前的市場中，職業經理(lǐ)人對企業的發展至關重要。

再次回到我的經曆上來，就是在2021年我的轉型不成功以後怎麽辦呢(ne)？一直到了2022年，我再次内省自觀的時候，我就面對了自己的不足和缺失，然後我就想到了張院長(cháng)，給他(tā)打了電(diàn)話。我說：“我現在想跟你好好地談談。”于是就把張院長(cháng)請到河北，請到我公司來。我們兩個談了小(xiǎo)半天，我決定我要做管理(lǐ)變革的項目。但我跟張院長(cháng)提了個要求，就是我要做得很(hěn)快速。張院長(cháng)說：“不好意思，‘很(hěn)快速’這個要求，我做不到。”為(wèi)什麽呢(ne)？因為(wèi)朗歐當時正在服務(wù)的有20家企業，隻有等一個項目結束，才能(néng)給另一個項目安(ān)排老師。其實當時我心裏很(hěn)着急，但是我肯定也要遵守張院長(cháng)公司的規定。雖然如此，我還是提前插了隊，我催了好幾次，以至于我們朗歐團隊的王雁秋老師還說：“你本來就是插隊的，你不要催了。”但是我覺得既然合作(zuò)了，大家就快速地進入各自的角色。

最後項目終于要開始了。我們在朗歐來企業調研的時候，中高層的管理(lǐ)人員開了一個會，一共是30多(duō)個人。會上大家各自做了自我介紹。等到開完會，我和張院長(cháng)到我的接待室裏面，張院長(cháng)第一句話就問我：“你的管理(lǐ)層為(wèi)什麽那麽穩定？他(tā)們基本上都在10年以上，我做企業才17年。”

當時我覺得，這是一個非常自豪的事，你看，都在10年以上，說明我的管理(lǐ)層沒動過。沒想到張院長(cháng)的第二句話是：“高總，這樣不行啊。”我就納悶了：管理(lǐ)層穩定有什麽不好嗎？

後來通過和朗歐的合作(zuò)，我發現管理(lǐ)層穩定，對于企業來說，絕對有好處，但是也絕對有壞處。好處是穩定就說明是有持續性的，他(tā)的貢獻、他(tā)的經驗、你原來對他(tā)培養的所有能(néng)力，都會付出在你的企業裏。那麽，壞處是什麽？他(tā)已經摸透了老闆的脾氣，而且周圍人已經達成了一個默契。這個默契，就像剛才我講的生産和銷售兩個部門的演繹，他(tā)們決定停兩條線(xiàn)，就非常默契，但也側面說明，企業裏沒有競争機制，所以企業的活力就會下降。

因此，張院長(cháng)當時就跟我說：“高總，你要想辦法讓你企業的管理(lǐ)人員，讓你的整個團隊重新(xīn)注入活力。”

然後我就開始做大量的鋪墊工作(zuò)，比如跟管理(lǐ)層講要接受變革，要接受朗歐公司先進的管理(lǐ)方案，等等。

去年9月份朗歐入駐我們國(guó)美，到現在不足半年，但剛才在朗歐肖老師的報告上，大家也看出來了，我也看出來了，我們變革的成績是非常理(lǐ)想的。所以，現在我回過頭來再去看，不是我們團隊的人員不優秀，也不是因為(wèi)前兩年疫情的影響，而是管理(lǐ)方法出了問題，就是我總在拿(ná)自己怎麽去做的來要求我的員工。但實際上，一個人要自律是非常難的。我能(néng)做到，不一定我的每個員工都能(néng)做到，也不一定我的所有管理(lǐ)人員都能(néng)做到。所以這個時候，我的團隊就出現問題了。

變革之前，每回開管理(lǐ)層會議的時候，總是我在跟管理(lǐ)人員講，我一個人可(kě)以講兩個小(xiǎo)時。但朗歐肖老師來了以後，他(tā)就告訴我這樣不行啊。意思是，我總在告訴員工應該怎麽去做，而我自己又是怎麽做的。這種言傳身教的方式，對小(xiǎo)的團隊是可(kě)以的，10個人或50個人都可(kě)以，但500個人的時候就麻煩了，誰能(néng)天天看到老闆呢(ne)，而這500個人，你又不可(kě)能(néng)一個一個地言傳身教。這個時候，言傳身教的優勢就非常得小(xiǎo)了，不是說沒有，是非常得小(xiǎo)。那麽怎麽辦呢(ne)？就是張院長(cháng)說的，靠組織去管理(lǐ)人。

這半年，通過和朗歐團隊的學(xué)習，我覺得自己又重新(xīn)認識了管理(lǐ)。雖然我是學(xué)管理(lǐ)出身的，有着管理(lǐ)學(xué)學(xué)士的名頭，但是我還是要重新(xīn)認識管理(lǐ)，重新(xīn)去學(xué)習怎麽打造更優秀的團隊。在此，我非常感謝(xiè)朗歐團隊的各位老師在國(guó)美的辛勤付出！接下來說一下我對于目前市場的小(xiǎo)小(xiǎo)心得。

這幾年，我們很(hěn)多(duō)人在碰面的時候，都會聊一個話題：這幾年經濟怎麽樣？大家都會說到，經濟不怎麽樣啊，受這個影響受那個影響，企業又是怎樣怎樣的。實際上，不管是做企業也好，或是作(zuò)為(wèi)獨立的個體(tǐ)也好，我們是沒有辦法改變大勢的，我們隻能(néng)是順勢而為(wèi)。在順勢而為(wèi)的時候，每個人也不都是一樣的，而是會呈現差異化。100個企業同行，比如，都是做飯店(diàn)的，在疫情當中，有些做不下去了，但有些還能(néng)夠做下去。我們個人的成長(cháng)也是一樣的，你在工廠當中是否有成長(cháng)，實際上跟大勢沒有關系，至少沒有很(hěn)具體(tǐ)的關系。在這大勢當中，你隻是一個随着大勢而去的人，你并不是主導者，你也不是決定者，而且你也決定不了。那麽這個時候，我們怎麽辦呢(ne)？

我們更多(duō)地應該練企業的内功，我們從自身找問題，從自身找突破口。通過和朗歐的合作(zuò)，我可(kě)以很(hěn)負責任地告訴大家，我對我們國(guó)美公司将來的5年、10年，有了更加堅定的信心。

上午還和張院長(cháng)講我們有很(hěn)多(duō)的“陷阱”，我們那個時代實際上真的已經過去了，接下來的這個時代可(kě)能(néng)并不非常美好。過春節的時候，我和朋友們聊生意，大家對今年的春天都充滿了希望和信心，但現在春天已經過去了，我們卻僅僅是有了希望和信心，現實把我們打得灰頭土臉。其實并沒有那麽美好，對吧？那麽怎麽辦？我還是剛才那句話，找自己的原因，從自己的企業找突破口，從自己的團隊找突破口。

我相信，隻要你能(néng)夠把團隊帶好，當然這裏面需要有真正能(néng)培養職業經理(lǐ)人的人，也就是需要朗歐團隊的配合，肯定能(néng)夠在行業當中有你的立足之地，有你的一席之地。

我今天就講這麽多(duō)，謝(xiè)謝(xiè)大家！

1、 項目進程

2、 變革思路

 3、 變革成果